OKR #13 : pourquoi le fondateur doit montrer ses propres objectifs en premier ?

Tu as mis en place le système, tes managers ont leurs objectifs, les pizza teams fonctionnent, le cycle tourne. Et tu observes quelque chose d'étrange : les équipes jouent le jeu en surface mais sans s'y engager encore pleinement. Elles remplissent les OKR. Elles ne les portent pas.

La raison est presque toujours la même. Le fondateur a demandé à tout le monde d'avoir des OKR, mais ses propres OKR à lui ne sont pas visibles. Ou ils sont si ambitieux et si parfaits qu'ils semblent inaccessibles. Ou il n'en parle jamais en dehors des réunions formelles.

Le système est en place. Mais le fondateur ne l'incarne pas.

Et sans incarnation, pas d'engagement collectif.

Pourquoi l'incarnation est la condition de tout

Doerr est précis là-dessus : les leaders ne peuvent pas déléguer les OKR. Ils doivent les montrer. Pas les afficher sur un tableau. Les vivre publiquement.

Ce que ça signifie concrètement : tes équipes ont besoin de te voir avoir des objectifs difficiles, te voir avancer sur certains et ramer sur d'autres, te voir prendre des décisions en cohérence avec tes propres OKR, te voir reconnaître quand tu as manqué un jalon.

Quand tu fais ça, trois choses se passent simultanément.

L'effort devient légitime. Si le fondateur lui-même a des objectifs ambitieux et ne les atteint pas tous, personne ne peut être puni pour avoir raté 30% d'un stretch goal. Le droit à l'ambition imparfaite est installé par l'exemple.

L'erreur devient acceptable. Si tu dis publiquement "j'ai pris cette décision et elle s'est révélée fausse, voilà ce que j'ai appris", tu donnes à tes managers la permission de faire de même. Et des managers qui apprennent de leurs erreurs sont infiniment plus précieux que des managers qui les dissimulent.

L'ambition devient contagieuse. Un fondateur qui vise haut et le dit crée une énergie dans l'organisation. Les équipes ont envie de se mettre à la hauteur de ce qu'elles voient. Pas par obligation. Par inspiration.

Ce que ça ressemble concrètement

Thomas a décidé d'afficher ses propres OKR sur le même tableau que ceux de ses managers. Trois objectifs, avec leurs résultats clés, visibles par toute l'organisation.

Un de ses objectifs ce trimestre : "Je suis un fondateur qui crée les conditions plutôt qu'un fondateur qui fait." Avec deux résultats clés : le nombre de décisions escaladées à lui baisse de 60% et il passe moins de 20% de son temps sur des sujets opérationnels que ses managers pourraient gérer seuls.

À mi-trimestre, il est à 40% de baisse des escalades, pas 60%. Il le dit en réunion de CODIR : "Je suis à 40% sur mon objectif de 60%. Ce qui me freine, c'est que j'interviens encore sur les décisions commerciales alors que Marc est capable de les prendre seul. Je vais travailler là-dessus ce mois-ci."

Ce moment change quelque chose dans la salle. Marc réalise que Thomas lui fait confiance. Les autres managers réalisent que leur fondateur est dans la même traversée qu'eux. Et tout le monde repart avec une énergie différente.

Ce que le fondateur qui incarne ne fait pas

Il ne se cache pas derrière des OKR parfaits. Des objectifs trop sages, trop certains d'être atteints, envoient un signal clair : le fondateur ne prend pas de risques. Alors pourquoi les autres en prendraient-ils ?

Il ne parle pas de ses OKR seulement quand ils sont atteints. La visibilité doit être continue, en cours de trimestre, avec les difficultés en temps réel.

Il ne demande pas aux autres de faire ce qu'il ne fait pas lui-même. Si tu demandes à tes managers d'être transparents sur leurs difficultés mais que tu ne l'es pas sur les tiennes, le message reçu est inverse à celui que tu veux envoyer.

Ce que ça demande au fondateur

Incarner ses propres OKR demande quelque chose que peu de fondateurs ont appris à faire : être vulnérable en public sur ce qui ne marche pas encore.

Ce n'est pas de la faiblesse. C'est le signal le plus fort que tu puisses envoyer à ton organisation. Que la traversée est réelle, qu'elle concerne tout le monde, et qu'elle commence par toi.

C'est ce que j'appelle diriger depuis ses ressources. Pas depuis la pression.

Ce que tu fais dès lundi
Écris tes propres OKR pour ce trimestre. Trois objectifs. Ambitieux. Avec des résultats clés mesurables. Puis partage-les avec toute l'organisation dans l'espace partagé où vivent les OKR de tes managers.
Et à la prochaine réunion de CODIR, ouvre avec ces trois mots : "Voilà où j'en suis."

pour aller plus loin
Tu veux relire l'introduction de la série pour voir le chemin parcouru : OKR #1.
Tu veux comprendre comment le cycle trimestriel consolide ce que le fondateur incarne : OKR #9.
Ce système s'intègre dans un accompagnement complet. La suite est sur La traversée.
Si tu te reconnais dans ce que tu viens de lire, la prochaine étape est là.
Comprendre ce qui te fait réagir →