OKR #4 : pourquoi trois objectifs valent mieux que dix ?

Tu as levé, tu as des objectifs partout. Recruter, structurer, développer le produit, ouvrir un nouveau marché, fidéliser les clients existants, construire la culture, former les managers.

Tout est urgent. Tout est important. Et tu te retrouves à courir dans tous les sens sans avoir l'impression d'avancer vraiment sur quoi que ce soit.

C'est le piège du fondateur post-levée. Et les OKR, mal utilisés, l'aggravent. Parce que si tu mets dix objectifs dans tes OKR, tu n'as pas dix fois plus de chances de réussir. Tu as dix fois moins.

Pourquoi moins c'est plus

Steve Jobs le formulait ainsi : l'innovation, c'est dire non à mille choses. Andy Grove, le fondateur d'Intel qui a inventé les OKR, était encore plus direct : si tu essaies de te concentrer sur tout, tu ne te concentres sur rien.

Doerr fixe une règle simple : trois à cinq objectifs maximum par trimestre, pas plus. Et pour chaque objectif, deux à quatre résultats clés.

C'est une discipline de leadership.

Trop d'objectifs détruit cinq choses simultanément : la concentration de tes équipes, la vitesse d'exécution, l'alignement entre les personnes, la capacité à dire non, et la responsabilité individuelle. Quand tout est prioritaire, rien ne l'est vraiment.

Choisir, c'est renoncer

C'est là que quelque chose résiste pour la plupart des fondateurs post-levée.

Tu as levé pour aller vite, tu as des investisseurs qui attendent des résultats, tu as des opportunités partout. Choisir trois objectifs, ça veut dire laisser tomber les sept autres. Et ça fait mal.

Mais voilà ce que j'observe invariablement : les fondateurs qui essaient de tout faire avancent sur tout à 20%. Les fondateurs qui choisissent peu avancent sur l'essentiel à 80%.

Larry Page avait une formule pour ça : "Put more wood behind fewer arrows." Mets plus de bois derrière moins de flèches.

Ce n'est pas de la paresse. C'est de la stratégie.

Comment choisir les trois bons objectifs

La question n'est pas "qu'est-ce qui est important ?" Tout est important. La question est : "Si je ne pouvais avancer que sur trois choses ce trimestre, lesquelles rendraient tout le reste plus facile ou moins nécessaire ?"

C'est une question différente. Elle force l'arbitrage réel.

Dans le contexte d'un scale-up post-Série A qui doit recruter et structurer, les trois objectifs du premier trimestre ressemblent souvent à ça :

Objectif 1 : Nous avons une organisation qui grandit vite et qui reste soudée. Objectif 2 : Nos premiers managers sont autonomes et portent vraiment leur périmètre. Objectif 3 : Notre processus de vente est documenté, reproductible, et ne dépend plus de toi.

Trois objectifs, trois transformations. Chacune rend les suivantes possibles.

Le test de la cohérence

Avant de valider tes trois objectifs, pose-toi cette question : est-ce que ces trois objectifs racontent une histoire cohérente ? Est-ce qu'un investisseur, en lisant ces trois objectifs, comprendrait immédiatement où tu veux emmener l'organisation ce trimestre ?

Si la réponse est non, tes objectifs sont trop disparates. Ils ne forment pas un cap, ils forment une liste.

Un bon set d'OKR trimestriels dit quelque chose de simple et de puissant : voilà ce qu'on est en train de construire, voilà pourquoi ça compte, et voilà comment on saura qu'on y est arrivé.

Ce que tu fais dès lundi
Liste tous les objectifs que tu voudrais atteindre ce trimestre. Sans te censurer, mets tout. Puis pose-toi la question : si je ne pouvais en garder que trois, lesquels rendraient tout le reste plus facile ? Garde ces trois-là. Archive les autres, ils ne disparaissent pas, ils attendent leur trimestre.

pour aller plus loin
Trois objectifs bien choisis, maintenant il faut comprendre comment les piloter au quotidien : OKR #5.
Tu veux distribuer ces objectifs à tes managers sans perdre la cohérence : OKR #7.
Tu veux calibrer le bon niveau d'ambition pour chaque objectif : OKR #10.